Führung

Führungskräfte

Führungskräfte sind Teil einer immer komplexeren Arbeitswelt. Härterer Wettbewerb, kürzere Innovationszyklen, steigende Ansprüche immer besser ausgebildeter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Sinnerfüllung und Selbstverwirklichung im Beruf, aber auch Verzichtsbereitschaft und Angst um den Arbeitsplatz sind nur einige Stichworte. Gleichzeitig ändern sich die klassischen Hierarchien. Die Schwerpunkte von Führungsarbeit verlagern sich. Die neue Funktion der Führungskraft heißt: Mentor und Coach seiner Mitarbeiter zu sein, um gemeinsam mit ihnen den permanenten Wandel zu bewältigen, der über den Erfolg des Unternehmens entscheidet. Und bei all dem gilt es, den gesetzlichen und rechtlichen und insbesondere den ökonomischen Rahmen zu beachten, in den die Arbeitswelt eingebettet ist. Darüber hinaus müssen Führungskräfte heute nicht mehr nur das berufliche Alltagsgeschäft zu steuern verstehen, sondern bereit und fähig sein, das Management des organisatorischen, kulturellen und personellen Wandels zu übernehmen.

Konkret heißt dies, Führungskräfte in Schlüsselpositionen sollten:

• die Rolle des Systemarchitekten einnehmen, der Vorstellungen darüber entwickelt, wie man umbaut, saniert und Strukturen, Systeme und Prozesse annehmbar für Menschen und akzeptabel für eine gute Dienstleistung gestaltet. Dies bedeutet für LeiterInnen, dass sie zunehmend nicht mehr so sehr im System arbeiten, sondern vermehrt am System;
• aktiv die Rolle des/der Steuerungsfachmannes/-frau für Veränderungsprozesse einnehmen, um notwendige Entwicklungen anzustoßen und zielgerichtet zu steuern. Dies bedeutet vorgängig oft, einen Reflexionsrahmen für anstehende Veränderungen zu schaffen und Prozesse anzustoßen, in welchem sich die Organisationsmitglieder mit dem Veränderungsbedarf identifizieren und die notwendige Veränderungsbereitschaft entwickeln können;
• die Rolle des Organisators des Lernens übernehmen, damit unflexible und verkrustete Organisationen zu lernenden Organisationen werden, z.B. als Rahmenhersteller für qualitätsvolle Personalentwicklungsmaßnahmen. Schließlich ist die Ressource ‚Personal‘ die teuerste und wichtigste und zufriedene und erfolgreiche Mitarbeiter die beste Investition;
• die Rolle des Vermittlers zwischen Innen- und Außenwelt übernehmen; denn nach innen kann nur sinnvoll gesteuert werden, wenn die Außenwelt (Kostenträger, Zulieferer-Institutionen, Konkurrenzanbieter etc.) respektiert und angemessen einbezogen werden.

Führungskräfte sind Entscheider, die Entscheidungen in komplexen Systemzusammenhängen treffen. Wer aber entscheidet, reduziert die Komplexität. Beratung ist der Ort, der Entscheidungen vorbereiten hilft und sie begleitet oder gegebenenfalls hilft, Fehlentscheidungen zu revidieren. Dabei wird im geschützten Rahmen der Beratung die Komplexität abgebildet und erfahrbar gemacht, um sie dann bezogen auf die anstehende Entscheidung sinnvoll zu fokussieren und mit der gebotenen Klarheit zu vertreten.

Die Führungskraft als Coach: Erfolg ensteht auch vom Spielfeldrand

Führungskultur – Führungsstruktur

Führung ist eine Funktion einer Organisation. Sie ist nicht nur an eine einzelne Rolle gebunden, sondern ergibt sich im Zusammenspiel von Besprechungs- und Entscheidungsorten, Funktionsbeschreibungen, Kommunikationswegen und allen kulturellen Merkmalen einer Organisation.

Die Entscheidungsqualität ist abhängig von der Klarheit und Funktionalität der Entscheidungsorte, der Qualität der Kommunikation, der Qualität und der Zugänglichkeit des Wissens und der Informationen, dem rechten Maß an struktureller Verbindlichkeit und der Möglichkeit zum Entwickeln neuer, eventuell temporärer Strukturen zur Problembewältigung.

Die Aufgabe eines/einer LeiterIn ist es, Steuerungsprozesse zu initiieren, zu organisieren und Kontrollfunktionen zu übernehmen. Auf jeden Fall ist die Planung und Verankerung der Entscheidungswege und -prozesse eine wichtige Variable der Gestaltung qualitativer und effizienter Organisationen.

Solche Entscheidungsstrukturen und Prozesse sind in Organisationen tradiert gewachsen, kulturell verankert und dabei angesichts des Wachstums einer Organisation oder einer Schwerpunktveränderung der Dienstleistung und/oder der Veränderung von Personalressourcen oft nicht überprüft. Beratung schafft hier einen Raum, um das Gesamt der Entscheidung (Führung) in der Führungskultur und ihrer strukturellen Verankerung der Organisation anzupassen. Dieses geschieht in langfristigen Organisationsentwicklungsprozessen, aber auch im Coaching von gesamtverantwortlichen Geschäftsführern oder Führungszirkeln einer Organisation.