„Es nützt nichts, Gefährten, die Hand zu heben,
um in Stücke zu schlagen den Feind.
Hebet die Hand, um freundlich zu grüßen.
Möglich, dass ihr das Weiße im Auge entdeckt,
Reste von Unschuld – Reste.
Möglich, dass ihr ein Stück des Wegs geht, zusammen,
ohne den anderen zu überzeugen.
Möglich auch, dass er in Stücke dich reißt, der Feind.
Beherrsche die Kunst, dich zu beherrschen.
Mach deine eigene Geschichte.“

Hans Dieter Hüsch, Geschichten von Hagenbuch

Konfliktmanagement

„Konflikte sind die besten Geburtshelfer für jede persönliche und gesellschaftliche Entwicklung“

schreibt Heraklit. Konflikte sind in der Lage, Probleme aufzuzeigen, Stagnationen zu verhindern und Lösungen voranzutreiben.

Aber wir wissen auch, dass Konflikte das Gegenteil bewirken können. Aus privaten und institutionellen Zusammenhängen kennen wir die lähmenden, blockierenden, Entwicklung verhindernden Folgen von Konflikten. Sie haben also offensichtlich einen Doppelcharakter. In Institutionen lauert unendlich viel Konfliktpotential zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, zwischen KollegInnen, zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat. Aber es gibt sie auch nach außen, zwischen Kunden und Auftraggebern, zwischen Institutionen und der Politik oder Ämtern. In den meisten Fällen werden Konflikte gelöst, man einigt sich, erlebt sie vielleicht sogar als hilfreich im Nachhinein.

Schwierig wird es, wenn Konflikte nicht mehr beherrschbar sind, sondern die Institution beherrschen. Insbesondere in Institutionen, die sich mit der sozialen Arbeit befassen und tendenziell eine größere Harmoniebedürftigkeit haben, werden Konflikte häufig ignoriert, verheimlicht, verschleppt, jedenfalls nicht ausgetragen. Sie lösen sich dann entweder eruptiv oder werden zum schleichenden Gift.

Ein wesentliches Hindernis für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten besteht darin, dass die involvierten Personen nicht selten auch Konfliktlöser sein müssen. Sie sind damit objektiv überfordert. Insbesondere fällt es oft schwer, Ursachen für Konflikte zu erkennen. Je nach institutioneller Kultur und den Mentalitäten der Leitungsmitglieder werden persönliche, strukturelle oder externe Ursachen benannt. Die Interdependenz zwischen diesen Faktoren wird häufig nicht gesehen. Spätestens dann, wenn Konflikte, wie auch immer sie sich auf der Erscheinungsebene äußern, den institutionellen Ablauf bestimmen und behindern, ist externe Beratung nötig.

jansen.consult bietet Ihnen umfassende und situations- bzw. problemangemessene Unterstützung, Beratung, Moderation in Konfliktsituationen. Ich verfüge über langjährige Erfahrungen im Umgang mit Krisen und Konflikten. Die Methoden der Konfliktberatung orientieren sich an den vorgefundenen Bedingungen. Zunächst steht in aller Regel die intensive Analyse des Konfliktes.

• Konfliktursachen sind oft unterschieden von der Ebene der Manifestation des Konfliktes.
• Oft sind es Strukturen und Bedingungen, die Konflikte zwischen Personen und Gruppen generieren.
• Möglicherweise sind einzelne Konflikte nicht auflösbar, sondern bedürfen der Akzeptanz, um ihr kreatives Potential für die Organisation zu nutzen.
• Ziel von Konfliktlösung kann nicht das Verändern von Personen sein. Das Ziel liegt in der Verbesserung der Absprachen und der Bedingungen der Kooperation.
• Organisationen brauchen eine Kultur des Konfliktes. Konstruktive Konfliktkultur läd zu transparenter und widersprüchlicher Diskussion ein und setzt sich neugierig, klar und konstruktiv mit Fehlern auseinander. Solche Kulturen müssen entwickelt und gepflegt werden.

jansen.consult verfügt über langjährige Erfahrung in der Bearbeitung und Lösung von Konflikten. Dabei helfe ich Organisationen, Abteilungen, konkurrierenden Gruppierungen und einzelnen Führungskräften zu verbessertem Umgang mit Konflikten, ihrer Lösung und der Nutzung des kreativen, innovativen Potenzials einer guten Streitkultur.

jansen.consult bietet Ihnen umfassende und situations- bzw. problemangemessene Unterstützung, Beratung und Moderation in Konfliktsituationen. Die Methoden der Konfliktberatung orientieren sich an den vorgefundenen Bedingungen. Zunächst steht in aller Regel die intensive Analyse des Konfliktes. Der Analyse folgen Vorschläge zur Bearbeitung (Ort, Zeit, beteiligte Funktionsträger und Personen). Sie entscheiden zusammen mit mir über den Beratungsverlauf.

Warten Sie nicht zu lange. Je früher Konflikte bearbeitet werden, umso weniger sind Positionen verhärtet und verschlossen gegenüber konstruktiver Kooperation.

Konfliktverhinderung

… führt nur scheinbar zu einem friedlichen Miteinander! In Wirklichkeit verhindert sie eine produktive und angemessene Regulierung von Interessen und Erwartungsgegensätzen sowohl auf der Sach- wie auch auf der Beziehungsebene.

Diese Zusammen­stellung von 17 möglichen Bot­schaften, die dazu dienen, eine konstruktive und produktive Kon­fliktlösung zu ver­hindern, dienen zur (Selbst-)Reflexion als Konfliktpartner oder helfen bei der Beschreibung der Haltungen von Konfliktbetei­ligten, wenn Sie als Vorgesetzte/r oder BeraterIn mit der Lösung von Konflikten befasst sind.

Strategien der Konfliktverhinderung sind:

Verschweigen
„Wie denn, wo denn, was denn? Ist mir nicht bekannt!“
Aussitzen
„Ich sehe keinen Anlass für Auseinandersetzungen. Wer nicht zufrieden ist, kann das ja äußern.“
Verbieten
„Wer jetzt streitet, gefährdet uns alle!“
Ausgrenzen
„Es sind immer die gleichen, die hier Streit anfangen! Bevor Ihr kamt, war hier bestes Einverständnis, Störenfriede!“
Bagatellisieren
„Streit kommt in den besten Familien vor, sicher war alles nur ein Missverständnis.“
Relativieren
„An Ihrer Stelle würde ich natürlich auch so denken, ich mache Ihnen da keinen Vorwurf, ich kann Ihnen da gar nicht böse sein.“
Verallgemeinern
„Haben wir nicht alle schon mal gestohlen, gelogen oder betrogen? Wir sollten das Ganze einfach vergessen.“
Interpretieren
„Wahrscheinlich war alles ganz anders gemeint. Bestimmt steckte da keine böse Absicht dahinter.“
Verrechnen
„Na gut, neulich, das war auch nicht fair von mir. Dann sind wir quitt. „Innerlich: „Na warte, jetzt sage ich nichts, aber wenn Du das nächste Mal kommst …“
Abstrahieren
„Wir können uns hier jetzt streiten, aber eigentlich steckt ja dahinter der Grundkonflikt von Freiwilligkeit und Zwang, das ist nun mal einfach so.“
Verschieben
„Wenn wir alle mehr Zeit hätten und nicht so unter Druck gesetzt würden, käme es hier auch nicht so oft zum Streit.“
Individualisieren
„Wir sind eben auch einfach ganz verschiedene Persönlichkeiten, da muss es eben auch immer wieder zu Reibereien kommen. Im Grunde sind wir uns aber einig.“
Appellieren
„Und deswegen kommt es jetzt mehr denn je darauf an, dass wir alle mit einer Stimme sprechen, gegenseitig Toleranz üben, an einem Strick ziehen, usw.“
Harmonisieren
„Aber wenn ich sehe, an wie vielen Stellen wir wunderbar zusammenarbeiten, dann wäre es doch schade, wenn wir das durch einen unnötigen Streit gefährdeten.“
Privatisieren
„Macht Euch mal um mich keine Gedanken, ich komme schon zurecht.“
Dramatisieren
„Wenn Sie nur ein wenig Interesse an unserer Zusammenarbeit hätten, dann wäre Ihnen das nicht passiert. Ich bin tief enttäuscht!“
Eskalieren
„Gut, wenn Sie meinen, dass ich hier alles falsch mache, dann kann ich ja gehen. Ich frage mich schon lange, wofür ich hier überhaupt noch gebraucht werde.“

Bild im Kopf dieser Seite: Istanbul Grafoitti 2009